你的位置:首页 > ASP.net教程

[ASP.net教程]管理者的角色修炼


一、前言

第二课历时两天,主要讲了团队从招人到高绩效的各个阶段的特征,有什么问题,如何解决!
结合我自己的亲身经历,反思后印证着去看,还是很有收获。

二、开场的一件小事

第二课换了一个有着男性名字的女老师,其实大家对老师的男女没什么太多的想法。
但老师在开场做自我介绍后,大家对其的第一印象和行为就出现了比第一课老师不一样的东西。

问题就出在这个自我介绍上。
老师介绍完的自己的名字后,说其有20多年的工作经验了;
08年之前在一个外企工作,这中间,正好遇上了奥运会需要培训3000名员工和志愿者;
这之后,跳槽到了一个国企,实现了一个"华丽丽的转身"(老师自己的原话),
实现了自己的梦想"40岁时不再需要朝九晚五,该有的也都有了!"(老师自己原话)。

这之后,在下面听的一些比较活跃的同学就开始故意捣蛋了。
老师问,大家都知道行军蚁吧,下面就有人答"不知道"!
你们都看过"...",下面就有人应"没看过,我们只看美剧!"

其实这没什么,老师也只是开始时不好下台,后面接触多了就没事了。
但这个小事,我记下来想表达的就是:
  初次见向别人做自我介绍时,自己的丰功伟绩一定是要第三者帮你说。
  显是没有必要的,吹就更不要啦!
 
借用一句网言:"装B遭雷劈!"

三、招人

既然是个团队,光杆司令一个肯定是整不了啦。那就先招人吧!

招人,具体说面试,要从一份两三页的简历,加一次不超过两个小时的面试,
就判断这个人合不合适,这绝对是个技术活。

我之前参加过专门的招人培训课程"痕迹识人,面试读心",
那是一个专门的培训课程,后来写过一个完整的培训总结"《痕迹识人,面试读心》培训总结",
那上面的可操作更强。

而这个课上老师讲了面试内容,主要强调了面试中提问的一个"四要三不要"概念,
并没有展开分析和实例教学,如什么是好的简历,如何看简历等;
但也记录如下,算是补充吧:

1.面试准备
1)要了解什么
仔细阅读简历,并从简历中提炼出以下信息:
 . 应聘者的个人状况、资格及成就
 . 应聘者的专业及技能知识
 . 应聘者的经验及曾参与的活动
 . 应聘者的自我评价资料

2) 要掌握什么
梳理和分析这个职位的JD,并做如下工作:
 . 明确界定工作性质
 . 清楚职位所需的技能和资历
 . 准备面试问题
 . 准备面试提纲

3) 要安排什么
 . 面试地点
   茶水间或开放性的地点对应聘者是印象和效果都不好,会觉得不尊重。
 . 面试气氛
 . 简历
 . 评估表

2. 面试进行的四步
热身->导入->展开->收尾

相信面试多的人都是这么做的。
热身: 好来不,离这远吗?
导入: 自我介绍下吧!
展开: 你这个事。。。,那个项目。。。
收尾: 总的来说还行,一周内等结果吧!

就展开的这个阶段
我通常问法是:
  先问基本的技术点,                   ---- 考察基本功;
  再将项目中的技术点深入问下去;---- 考察项目是不是真做过,做得深不深;
  再问沟通与管理;                      ---- 考察技术与项目视野;
  最后问性格和意向方面的;          ---- 防止有奇葩,看能在这干多久;

3.面试技巧
四要三不要;
四类要多提的问题:
 . 开放型问题
   未来3年/5年后的生活状态?
   你身边哪些人(同学)混得好?
   你认为最成功的3个人?为什么? 

 . 含最大限制问题
   例一: 简历中项目太多
   有一次我遇到过技术类很长的简历,列出的项目有十几个,
   我仔细看了后,这些项目都还有相关性,但从简历中看不出来哪些是重点项目;

   于是我问他:"你认为你做得比较好的项目有哪几个?"
   他回答了三个,
   我记下了他回答的顺序,并重点问了他这三个项目,
   其实这三个项目大部分涵盖了他在别的项目的技术累积,
   既考察了他的技术广度,深度,也加快了面试进程;

 . 行为事例问题
   主要就是问具体的项目
 
 . 跟进问题
   要将一个点问到底;

三类不要提的问题:
 . 封闭型问题
 . 理论性问题
 . 引导性问题

四、团队组建期

1. 团队组建期成员的行为特征

行为特征:
 . 入选成员心情兴奋又紧张
 . 对团队有较高的期望
 . 自我定位不太清晰,需试探周围环境和人物
 . 有纷乱的不安全感,焦虑和困惑
 . 依赖职权 
 . 团队成员处于磨合期,工作效率低下;

关于组建期的特征,课程给了个案例。
(案例太长,实在不想敲了,再说有版权问题,也不是很通用。)

案例大概是这样的:
人方面,
这个部门是新成立的,
领导是从技术骨干刚提升的,组员也是从各个部门抽调新凑起来的。
这中间有和领导之前在同一个部门竞争领导岗位失败技术骨干;
有跳了三、四个部门,绩效一直一般的老人;
也有刚进职场一两年的新人;

事方面,
没配合过,问题、漏洞不少,责任都不是自己的!

总的来说,组建期可以认为是
大家都差不多是新到刚组建的部门,领导自己也还刚开始接手这个部门,
而且最重要的是,大家还没有一起共同经历过一两个重大的项目,这个时间段都是组建期。

而像部门很久,成员也在这个部门也很久了,领导是新官上任,这样的团队不符合上面的特征,
所以不是组建期。

2. 如何带领团队度过组建期

如何度过组建期,要做四方面的工作:
 . 明确目标
 . 清晰角色与职责
 . 建立信任
 . 发挥领导力

换句话来说就是: 
    定目标、立规矩、吃个饭、领导说了算!

1) 团队目标的类型
 . 长期、方向性的目标
 . 过渡、应急性的目标
 . 清晰、具体的目标

关于目标的制定,说说我自己的感受吧。
如果你是一个有自主决定权的领导,或者说有部分自主决定权的领导,
那么你很重要,且要花很多时间的一项工作就是在自主决定权内制定你们部门的目标,
而且这个目标一定要:
  长期,如半年到一年,但不能再长,且有一到三个月就一个的里程碑;
  能真正的为公司、为用户创造价值,这点非常重要,它关系到成员对项目的认可度;
  能实现且有一定难度;

目标的重要性自不必说,
为什么会要花很多时间,是因为你要比团队的成员看得更远,理解和思考得更深;
如何你就会比团队成员看得远,看得深呢?
这都需要你花时间看书,看资料,思考;
了解市场,调研竞品,做一些可行性方案的调研和验证;
反复思考、权衡,从纷繁复杂的可能性中去做决择;
这样定下的目标才有高期望值,完成后才有价值!也是做为领导者的价值!

其实领导者和管理者是有区别的,
如果只管人、事,没有一定的自主决定权,只是上面安排什么就做什么,这只是个管理者;
而领导者是要决定方向和目标的。

领导者和管理者的工作内容主要是三项:
  自我管理;
  管人;
  管事;

Fig-1 管理者的工作内容


而目标制定这一项,就正是需要很高的自我管理,自我提升才能做得好!
才能从一个管理者上升为一个领导者!

2) 清晰角色与职责
这个好说,就是事先制定好谁负责什么,那些是需要遵守的;

3)信任基础--沟通
信任的基础是沟通,那么沟通的基础是倾听,
    一个善于谈话的人,首先是一个善于倾听的人!!!

我之前看过几则关于倾听的故事寓言,再贴在这里,算是提醒自己吧!
A).
有一个秀才去买柴,
他对卖柴的人说:“荷薪者过来!”
卖柴的人听不懂“荷薪者”(担柴的人)三个字,但是听得懂“过来”两个字,于是把柴担到秀才前面。
秀才问他:“其价如何?”卖柴的人听不太懂这句话,但是听得懂“价”这个字,于是就告诉秀才价钱。 
秀才接着说:“外实而内虚,烟多而焰少,请损之。
(你的木材外表是干的,里头却是湿的,燃烧起来,会浓烟多而火焰小,请减些价钱吧。)”
卖柴的人因为听不懂秀才的话,于是担着柴就走了。

管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息,
而且对于说话的对象、时机要有所掌握,有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。

B).
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友,
问他说:“你长大后想要当甚么呀?”
小朋友天真的回答: “嗯…我要当飞机的驾驶员!”
林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”
小朋友想了想:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续着注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。
没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”
小孩的答案透露出一个孩子 真挚的想法: “我要去拿燃料,我还要回来!!

你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗?你懂吗?
如果不懂,就请听别人说完吧,这就是“听的艺术”:
 . 听话不要听一半。
 . 不要把自己的意思,投射到别人所说的话上头。

C).
曾经有个小国的人到中国来,进贡了三个一模一样的金人,把皇帝高兴坏了。
可是这小国的人不厚道,同时出一道题目:这三个金人哪个最有价值?
皇帝想了许多办法,请来珠宝匠检查,称重量,看做工,都是一模一样的。

怎么办?
使者还等着回去汇报呢。泱泱大国,不会连这个小事都不懂吧?
最后,有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿,老臣胸有成足地拿着三根稻草,插入第一个金人的耳朵里,这稻草从另一边耳朵出来了。
第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来,
而第三个金人,稻草进去后掉进了肚子,什么响动也没有。
老 臣说:第三个金人最有价值!
使者默默无语,答案正确。

最有价值的人,不一定是最能说的人。
老天给我们两只耳朵一个嘴巴,本来就是让我们多听少说的。
善于倾听,才是成熟的人最基本的素质。

D).
有一位表演大师上场前,他的弟子告诉他鞋带松了。
大师点头致谢,蹲下来仔细系好。等到弟子转身后,又蹲下来将鞋带解松。
有个旁观者看到了这一切,不解地 问:“大师,您为什么又要将鞋带解松呢?”
大师回答道:“因为我饰演的是一位劳累的旅者,长途跋涉让他的鞋带松开,
可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。” 
“那你为什么不直接告诉你的弟子呢?”
“他能细心地发现我的鞋带松了,并且热心地告诉我,我一定要保护他这种热情的积极性,
及时地给他鼓励,至于为什么要 将鞋带解开,将来会有更多的机会教他表演,可以下一次再说啊。”

4) 领导力的来源

Fig-2


当然,这是一些理论上的指导,
而实际的工作中,没有这么复杂;
对于基层管理者来说,好的领导最要做的就是三个方面:
  . 平等谦虚做人
  . 同甘共苦做事;
  . 舍已为人谋福;

课程对于如何度过组建期,给了两个案例。
主要讲了组建期的领导针对组建期的问题,
首先通过一对一的沟通,给团队成员庆生,大家一起吃喝聊建立起了团队初步的信任。

3. 点评

其实组建期还算是问题少,团队的初恋期。
这时大家不熟,都还能顾着面子,矛盾和冲突都还不至于表面化;
活也刚开始,工期还不紧,磨合也是刚开始;

这个时候需要做的就是上面所说的一些重要但不紧急的事情;
有准备了,才能真正上场,干项目了;

五、团队动荡期

5.1. 动荡期成员的行为特征

 . 期望与现实脱节,隐藏问题逐渐暴露
 . 有挫折和焦虑感,质疑目标是否能达成;
 . 人际关系变得紧张,团队冲突加剧;
 . 对领导不满意,特别是出现问题时;
 . 生产力遭受持续打击,流程出现混乱

总的来说,就是项目和工作已展开,人不和,事不顺!

5.2.如何带领团队度过动荡期

动荡期的工作,和如何度过动荡期的办法就是:推动项目,解决冲突!

1.职场冲突原因及解决
课堂上,老师归纳了职场中冲突的原因,及其解决办法如下:
1) 沟通问题
原因:
这类冲突很常见,如你理解的需求的优先级是ABC, 我理解的优先级是CBA,
这是因为信息不对称,理解有偏差造成的;

解决办法:
同步信息,沟通解决;

2) 不能兼容的目标
原因:
这类冲突,课程中给的例子是领导和领导竞争者之间产生的。
领导想带好团队,而领导竞争者不服,工作和项目中都不配合。

解决办法:
案例中领导给出的办法是领导给领导竞争者安排个意想不到的庆生,
吃喝聊了下,再画饼,委以领导竞争者重任;

也就是说,领导要通过柔性手段,统一目标;

3) 任务依存性
原因:
只有A的工作干完了,B的工作才能开始,
这时,要是A延期了,B的工期就很紧张了,B肯定是要干A的!

解决办法:
监督A,帮A解决实际问题,A再帮B一起弄;
想当于大家是在一条船上,弄得好大家一起渡过风浪,弄不好,大家一块完蛋!

4) 个性差异
原因:
现在的职场比较多元和开放,这种冲突也挺多的;
主要是大家的出身,视野,经历,教育,品味都不同,有偏见和喜好是正常的!

其实成熟的职场人,是不会把个性喜好带到工作中来的;
就相当于我们在一起是干活的,至于你下了班,想干啥干啥,跟我没有关系!
但有时候,工作中这种冲突也多,毕竟不是所有人的自控力都很好,都是理性的;

解决办法:
只要没有触碰职场、道德、工作三方面的底线,
尽量促进冲突双方的互相理解,和平共处;
如果不行,则分而治之,让他们去不同的项目组,减少双方的交集!

5) 组织结构
原因:
这种冲突是组织上安排不当导致的,如一个事,两个领导;
或是一个人有两个领导;

解决办法:
再重新安排下!

6) 有限的资源
原因:
这种冲突其实和对未知事物的不同判断是同一个原因,
是因为在有限的资源下,大家不能对每个方案者尝试下,
那么到底先哪个就是有争议的;

课程中讲的是有两个可选技术方案,
一个成熟可靠,一个先进高效;
领导也没有弄过,也不好怎么选择;

解决办法:
两个方案都尝试,以后再说;

2. 生活冲突原因及解决
老师还讲了生活中的四种冲突及解决,这部分不在教材中,我也记录如下。
1) 盲人摸象
原因: 信息不对称
解决: 同步信息,统一认识;

2)买卖双方
原因: 利益和目标不一致,一个想买得便宜,省钱,一个想卖得贵,赚钱!
解决: 折衷和妥协

3)夫妻买股
原因: 对未知事物的不同认识和判断
解决: 抓阄、交给权威如买基金

4) 巴以冲突
原因: 价值观不同
解决: 和平共处,分而治之,交由第三方如联合国协调;

3.冲突的好坏之分
一种是建设性的冲突,一种是破坏性的冲突;
反正事的冲突通常是有益的,
而人的冲突,如人身攻击是破坏性的,会导致团队分裂,工作执行不下去,所以要干预!

4.冲突的干预
随着冲突的升级程序,领导者的干预程序为:
观望 -> 辅导 -> 调解 -> 掌控
 

5.3. 点评

我理解团队动荡期的种种问题,如人心不齐,事情不顺,各种矛盾,
主要原因是不信任,
 . 同事间的不信任,不信你能干好;
 . 上下级的不信任,不信领导能驾驭团队和项目;

如果你是领导,面临这么多问题的团队,要解决问题的主要办法是什么呢?
  就是抓大放小,优先强势推动项目!

项目成了,下级就信任你的眼光,手段和领导能力;
这时你再去处理各种问题也让人信服!
而成员间也因有了共同经历和荣誉,而培养出了团队归属感和集体荣誉感,很多冲突也会烟消云散或迎刃而解;

讲讲实例吧。
以前遇到过一个从外部空降来的领导,虽然有名外企的光环,
但单枪匹马,新来驾到,无人无功,无以服众。

新官上任,原来的公司各部门很多问题:
  战斗力不强,执行不到位,流程不规范,团队分散等等;

一切先从项目开始吧。
上头的军令状已经下来了,得行动起来:
 . 原来的部门愿意配合的配合,不愿配合的先放一边;
 . 核心团队内部没有,直接从外面挖;
 . 组建新的运营部门,大量招人;
 . 从他开始,从上至下,全部晚上、周六加班;
 . 项目每天早晨开早会,解决问题,协调进度;
 . 亲自上阵一线,虽然代码不懂多少,但能了解的尽量了解,能帮一线程序员的鼓励鼓励也好; 

历经大量的争吵,不配合,不给面子;
执行不到位,开发的代码bug无数,返工;
新老团队的艰难磨合;
大量的加班,还包括很多个通宵;
项目终于做到了如期上线,虽然问题还是有很多,但架子都有了,能拉出去赚钱了。

他的领导威信就此建立。
后面,很多老人都主动向他靠拢,主动配合分担他的工作。
这时,他再整顿各个部门,制定并严格执行各种规章制度,开掉不作为的员工,都得心应手了。

六、团队稳定期

项目成了,团队也进入了稳定期;
稳定期算是人熟事顺了,但新的问题也跟随着来了。
现代职场,变化和机会都很多,这时人的问题要处理好,不然很容易就导致大量的人员流失;

6.1 团队稳定期成员的行为特征

团队稳定期成员的行为特征:
 . 松懈
   丧失前进的激情
   抑制改变
   不愿创新

 . 谈条件
   要求升职加薪

 . 离开
   主动或被挖,要求离职

6.2 团队稳定期的措施

主要宗旨:
  因人施策,添加激励

要做以下的三方面:
 . 发现激励的机会
 . 探求下属的需求
 . 给予针对性的激励

1) 发现激励的机会
员工的异常表现:
 . 面对新任务
   推诿,不主动,不愿意接;
 . 工作表现
   不稳定,绩效下降
 . 工作态度
   情绪化,抱怨多,无心情,对工作结果沾沾自喜;
 . 沟通
   不愿与同事合作,回避和领导的沟通;

2) 探寻下属的需求
探寻需求的方法: 
    沟通,并提高效的问题!

那么如何提高效的问题呢?
就是要多提开放性的问题,有最大限制的这两类问题;
三段问法:
 . 什么是对你最重要的?
 . 为什么?工作和这个有冲突吗?
 . 还有别的问题吗?

老师在课堂的和我们实战演练了下如何沟通提问,发现案例中的一个女程序员的需求:
这个女程序员的问题链是这样的:
  希望多挣钱、
  有钱了好买房子、
  买了房好结婚、
  结婚了就要小孩、
  为了要小孩,所以男朋友不希望他工作太忙;
  所以他的工作松懈,想换岗位;

3) 给予针对性的激励
如果探寻到了需求,那接下来的就是在力所能及的范围去满足这些需求了;

6.3 绩效面谈

面谈流程如下:
 面谈准备 -> 面谈步骤 -> 结果跟进
1. 面谈准备
a) 预先知会
   如面谈时间;
b) 充分了解
   被考核人的业绩点,具体的项目结果,项目延期的原因等;
   被考核人的自我总结;
c) 结果跟进

2. 面谈步骤
a) 定调-回顾-讨论-总结
 . 定调
   就是要开门见山讲考核的结果,而不要问“你觉得这次考核怎么样啊?”
 . 回顾
   回顾考核期的工作
 . 讨论
   就事实说话,强调具体的项目扣分点;
   做纸上的备忘录,用以尊重员工和后续改善;
 . 总结
   给予赏识或让其在会谈后的签字;

b) 面谈技巧
应该要做的:
 . 维护员工的自尊心,对事不对人;
 . 真诚地告诉员工他们哪些做得好;
 . 平衡下面反馈和改进性反馈;
 . 诚实
 . 具体,并在提出改进性反馈时,提供可能的解决方案;
 . 保证反馈是及时的;
 . 具有同理心,让员工知道你理解他们的感受

不应该做的:
 . 反馈模棱两可,没有事实依据
 . 口是心非,你认为某事没有做好却说做得不错;
 . 你说的是对,可眼神表现的却是错
 . 猜测员工的行为动机
 . 只看好的或不好的行为
 . 用总是和永远这样的词

3. 结果跟进
是为了要说到做到,切实去改进员工的绩效;

6.4 点评

稳定期应该说事已经理顺了,项目好推进了,这时人的离开是最大的风险了;
我见过团队在动荡期,人员没有离开,
但到了稳定期了,无论老,中,青三代,反而这时离开的更多:

 . 其中有一个技术核心,属于牛人,就是给个活计划一月,他一周给你干完那种,
   在团队动荡期结束,也搞了两个不大不小的项目后;
   因别的公司提供更好的薪酬,更有挑战的岗位,在这个团队干了一年就走了;

 . 好几个中层技术人员,项目的架子已经搭起来了,
   有对项目不看好的,走了;
   有因工作大量在日常的运维上,新项目迟迟未启动的,走了;
   有反感公司的研发气氛不好,官僚作风的,走了;

 . 有入职的一年多的新人,不服绩效的分配结果,老是这里搞下,那里搞下,没有主业,走了;

总的来说,到了这个时期,需要领导者提前一步思考和决定:
 - 给核心员工放权,安排有挑战的工作;
 - 给中层新工作内容,接受新技术和深化技术能力;
 - 给新人定性和发展的空间;

至于薪酬和奖励方面,对于基层管理者来说是能争取就争取吧!

人员的动荡是团队损害最大的,人性也是最难把控的,
稳定期的领导最大的工作内容就是发现并决定团队发展的新方向,树立新项目;
有了新方向,新项目,才能把团队的车轮再滚动下,以进入下一步的发展壮大;
没有新方向,新项目,人员的离开就是大概率事件,前面那么多的努力和成绩就会就此打止;

七、团队高产期

1. 团队高产期成员的行为特征

 . 具备标准规范的流程
 . 具备和谐的人际关系,顺畅沟通,及时化解冲突
 . 团队成员配合默契,问题解决能力较强
 . 团队合作达到巅峰,有一种完成任务的荣誉感

2. 如何带领高产期的团队

 - 发起变革, 不断优化流程和工作方法
 - 给团队成员设立具有挑战性的目标
 - 监控工作的进展,承认个人的贡献