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[ASP.net教程]企业创新文化与等级观念


创新文化已经成为当今成功企业的核心竞争力

在知识经济时代,创新的作用得到空前强化,并升华成一种社会主题。由于企业文化的独特性将越来越表现为企业差异化战略和企业的核心竞争力,创新变成了企业的生命源泉,在剧烈变动的时代,成功者往往是那些突破传统游戏规则,敢于大胆创新,不畏风险的人,敢改变游戏规则的人,也就是在思维模式上能迅速更新的人。对知识经济来说,“明天意味着重大事件”,所以企业自上而下,每个毛孔都必须充满着创新,通过自身主体创新的确定性来应对明天的不确定性。同样都是做企业,靠什么说话才更有力?同样从事制造业,如何能使同类产品具有更优异的性能?同样从事服务,如何才能让消费者更愿意尝试和接受?唯有创新,创新的重点在于“新”而非“创”,只有新的亮点,别于其他同行业同类型产品,才能吸引顾客的眼球,才能取得与客户接触的机会,进而实现合作。2007年相关数据显示,注册企业达12万,其中存活企业只有2万。存活下来的企业当然不是“被”注意到并且出于巧合,他们或多或少地在生产加工,经营管理,宣传推广等方面进行了创新,使自己在残酷的市场竞争中脱颖而出获得一席之地从而发展起来。
因此有人说,创新文化已经成为关系企业生死存亡的核心竞争力之一。

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创新在于平等交流

迎接创业时代的到来,全面提升创新能力,除了持续加大教育研发的投入,构造良好的创新生态系统,还需要改革制约创新的各种制度因素,并重塑创新的文化基础。
比较中西方国家、国内外企业的创新能力和权利距离指数(PDI)的关系,专家研究发现,对财富、地位差距越敏感的组织,上下级信息沟通越不顺畅,创新能力越弱。
现代管理咨询之父、麦肯锡创始人马文·鲍尔发现,很多公司的失败不是因为领导者能力不行,而是企业之间等级森严,基层员工的信息不能传到决策层。
要使创新创业成为经济引擎,创新在于交流,而交流在于平等。

从文化上来讲,真正思想的交流和碰撞一定要交流的两方在人格、地位上没有太大的障碍,要有平等的观念。乔布斯领导的研发小组每年要选出一个“挑战乔布斯奖”,乔布斯乐见其成,非常支持这件事。
此外,中国传统文化也需要反思,重交往而不是交流。这需要重塑创新文化,打破等级观念,培养独立人格,鼓励挑战权威,促进思想交流。

譬如说,开会本来是思想交流的平台和方式,而实际上在各种会议中,人们往往按照等级排列座席,气氛庄严肃穆,领导在台上讲话,与会者静默恭听。即使在研讨会和学术会议中,发言的顺序按等级事先排好,每个人对该说什么不该说什么都心知肚明,人人谨守着职位层面说该说的话,唯恐触犯领导,引来不必要的麻烦。没有思想交流,没有自由讨论,何谈碰撞出新的创意和想法呢?

在一个强烈的等级观念的文化中,最高领导者的创造力便是整个国家和组织的创造力。在遇到问题的时候,也习惯了依靠领导者一个人去思考,其他人只是被动地等待和服从。这种强人崇拜的倾向,在企业中也很常见。相当多的企业家,以强势著称,在企业说一不二,拥有极高的权威。虽然这种企业的执行力很强,效率很高,但是企业的持续生命力和创新力就显得不足。 即使在培养创新型人才的时候,也容易跟随“强人”的思维定势。希望出现一个非常有创造力的人,带领其他人以及一个领域产生飞跃和突破,这种将愿望锁定在一个“强人”身上的组织文化习惯,很难造就出一个自由、平等的交流碰撞并产生头脑激荡的环境,从而令创新缺乏持续力。 中国文化中的等级观念不仅影响到上下级之间的思想交流,还深刻地影响平级之间的交流。在平级之间,虽然不涉及等级差异,但人们互相保持一定的距离,小心地避免争论和冲突,很多时间和精力都花费在了建立关系和维系感情方面,彼此之间缺乏真正的思想交流。

创新不足的深层次文化因素是“等级观念没有破除,人们注重交往而不是交流”

自组织管理

创新是未来互联网的主旋律,它要求你的公司向自组织的管理模式靠拢,实行类似“合弄制”的互联网时代管理:

第一   要扁平,层级不能太多,你的反应要很快速。

第二,你要把创新的权力从原来一个金字塔的结构,从最上面的CEO,他一个人的主意变成别人去执行,这种模式带不来创新。小公司可以,因为你一个人带领几十个人,效率很高。

组织结构的扁平化需要具备两个条件:

一是现代信息处理和传输技术的巨大进步,能够对大量复杂的信息进行迅捷处理和传输,从而缩减原有的用来处理和传输信息的中间管理层;

二是企业成员素质和独立工作的能力大大提高,使管理者可以放心地向下属充分授权,组建各种工作团队,完成较重大的任务。

真正的团队有如下四个特征:

  • 首先,共同完成一个伟大的使命
  • 其次,在信息流方面有着清晰的边界,与其他组织单位、资源或决策政策协同一致;
  • 第三,在这些边界内有权自我管理
  • 第四,在某此合理安排的期限内保持稳定性

在做团队权限范围内的决策时,必须要考虑任何组织单位都必须要履行的四种职能,考虑谁具有最佳的条件能够更好地处理这每一种职能:

  • 为团队设定方向,也就是指,设定组织的目标、主要的目的和任务,这将派生出无数更小的任务;
  • 执行单位的规划并针对这项工作做好组织支持的准备工作,也就是指,任务的结构化、决定将由谁去做这些工作,确定工作的实施标准,确保团队具有开展工作所需的资源和协助。
  • 工作过程的监控和管理,也就是指,收集并诠释工作进行中的数据,如有必要采取纠正措施;
  • 工作的执行,也就是说,使用体力或精力去完成任务。

自组织系统都有以下特征:

  • 分散式的控制,也就是说与集中式的控制截然相反,
  • 不断适应改变的环境,
  • 在局部相互作用下自然浮现出来的结构,
  • 反馈,包括肯定的和否定的
  • 弹性,归结于系统修复和调整的能力。

 

创新文化能够激发企业的活力

创新的客观要求可以理解为“崇尚创新、宽容失败、支持冒险、鼓励冒尖”,创新文化建设的过程,实际上就是一个企业活力激活的过程。创新文化要求企业员工在工作中创新,同时要求企业管理层在管理中创新,并且以宽容,支持的态度去鼓励创新。创新使得企业的每一个构成元素都活跃起来,以新的构成形式重新组合,形成新的体制,使企业在这场没有硝烟的战斗中更为积极和主动。

创新文化建设不能特指某一个时间段,创新应该作为一种文化,长期作用于企业。创新文化建设不能是前期鼓励创新,后期扼杀创新;创新文化建设也不是在生产方面鼓励创新,在生活方面阻止创新。创新文化建设是营造一种有利于创新的文化氛围,鼓励创新,包括在创新领域上的创新。

创新文化是指与创新相关的文化形态。它主要涉及两个方面:
一是文化对创新的作用;
二是如何营造一种有利于创新的文化氛围。企业对创新文化的建设必然以提升企业创新能力为目标,提升企业创新能力要通过环境氛围的营造、创新激励机制的建立,实现从观念引导到行动实现的过程,这一过程就是创新文化建设和落地的过程。


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作者:Petter Liu
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