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[ASP.net教程]人才公司环境与企业文化


技术人才需要什么

        时下的职场里,流行着一句话“事少,钱多,离家近”,指的就是求职者对于一份理想中的工作的诉求,正确与否先不做判定,从这句话中我们可以分析出,求职者最关注的三大核心问题是:工作强度是否适中、待遇报酬是否优厚、公司离家的交通是否便捷。
       对于技术人员来说,除了这些基本诉求之外,还有一些作为脑力劳动者特有的需求,了解这些需求,有助于技术管理者更好地管理技术人员。

其一,宽松的工作环境。工作环境又分成软件和硬件个两方面,软件指的是管理的流程和制度,比如考勤制度上,互联网公司比较倾向于“弹性工作制”,指的是允许技术人员根据各自作息特点,选择上班和下班时间,总工作时长满足一天8小时即可。如微信团队的上班时间是午后到凌晨,实际上这也是微信的带头人张小龙的作息时间,因为这是他最有创造力的时间。硬件指的是办公环境,跳跃的彩色墙纸、随处可以见的酒吧和休息区、24小时免费供应的食物和饮料、独树一帜的艺术品饰物,这些都是能够激发脑力劳动者创造力的因素,这种办公室布置方式被谷歌、腾讯等互联网公司所采用。

其二,长本事,有奔头。大多数的技术人员都很看中这点,他们考虑的是:目前从事的工作是否是兴趣所在?该技术是否有发展前景?是否能为自己增值等等问题,比如当前比较热门的Hadoop、移动应用开发等等,是技术人员比较热衷的领域,在实际管理当中可以把握这个要点,调动员工的工作积极性。另外,技术人员还考虑的是:所在的公司是否有发展前景?未来能否上市?自己是否有期权?是否能够跟随公司一起获得丰厚的回报等等,这也是影响员工稳定性很重要的因素。

其三,论功行赏。公司是否有比较公开、公平、公正的人事制度,使得薪资增长、绩效考核,是跟个人的业绩结果挂钩。技术人员都比较本色和务实的,对于办公室政治、勾心斗角的氛围都普遍排斥,一旦陷入纷争和站队,他们就会选择用脚投票,离开这个环境。所以要避免技术人员参与到人事斗争当中,保护好技术人才。

技术管理者,是不是必须懂技术?就实际经验来看,这不是必要条件,不可否认懂技术的管理者,能够在技术细节上给团队更多的指导,更好地把握技术的方向,一些技术型人才心里会比较“服”技术型领导。而对于不是技术出身的技术管理者,最重要的一点是要尊重技术人员,不“瞎指挥”,要有足够的胸怀,放权让懂技术的人发挥技术专长,另一方面管理者也要积极学习技术知识,在宏观层面对技术方向有一定的把握能力,再结合自己的业务知识,做到技术与业务的融合,就能够成为一名出色技术管理者。

 

如何留住技术人才?

        人才与公司本身、团队肯定有关系的,以前曾经写过一篇博客职场中雇主公司的情况分析,后面网上又出现好公司与坏公司的对比图,很形象:

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一家好公司的20条铁规


第1条铁规:公司利益高于一切

公司是全体员工的生存平台,个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙,轻则申斥处罚,重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗,谁也别想有好日子过。

第2条铁规:团队至高无上

团队是各部门的生命线,在团队力量支撑产业实体的市场经济时代,除非你是来自异域的月球空心人。

第3条铁规:用老板的标准要求自己

个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关,但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大,就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中,你的主管、你的客户,都是你的老板,你的工作态度必须要超越他们,否则你将永远是他们的指责对象。

第4条铁规:把事情做在前面

什么算是敬业的标准?只有一个标准,这就是你所做的事情是在别人之前,还是之后。

如果是老板想到的事情,让你去做的,你做完了,但这算不上是在前面,前面还有老板。如果老板还没想到的事情,你做完了,很棒!

同样地,比较对象还有主管、同事,看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员,让人挑刺是很委屈很难受的,但要知道,做在前面就可以去挑别人的刺,如果你想改变局面的话。

第5条铁规:响应是个人价值的最佳体现

个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上!所以,每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候,在第一时间做出积极响应就是必须的事情,因为这关系到你的价值体现。

第6条铁规:沿着原则方向前进

对于原则方向只能接受它,不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。

那么,如何才能做好事情?很简单,沿着公司明文规定的原则方向前进,不要偏离,不要为人所左右,包括你的主管的某些指令在内。

第7条铁规:先有专业精神,后有人才

各个部门中有各种各样的人,但其中总有些人的存在是可有可无的,因为他们没有专业精神,他们无法被人所倚重,他们只是部门中的一些省略号,注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。

因为专业精神,就是服务本身,服务既是指为客户服务,又是指为自己周围的同事服务。

第8条铁规:规范就是权威,规范是一种精神

有的人做事永远不能规范,因为他们从来没有把它视为是必须的,所以他们永远受到打压,成绩总是被人否定。

规范是一种精神,一种可贵的习惯,这是它不容易养成的原因。但是,没有规范,就没有权威,规范意味着你不但懂得做人和做事,而且懂得如何做好它们。

第9条铁规:主动就是效率,主动、主动、再主动

第11条铁规:做事三要素,计划、目标和时间

主动的人是最聪明的人,是团队中最好的伙伴,是人人都想要有的朋友。永远要记住,主动精神是你最好的老师。在困难的时候能够帮助我们的,是主动而不是运气。

第10条铁规:任何人都可成为老师

因为担心犯错误或是为了寻找心理上的安全感,人们希望有个人能依靠,能给予指点,这是对的,问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜欢笨小孩这一惨痛的教训,事实上团队中任何人都可成为你的老师,只要你虚心求教,而不是为了达成曲线救国的其它目的。因为你需要的只是知识,而不是老师。

第11条铁规:做事三要素,计划、目标和时间

永远要有计划,永远要知道目标,永远不要忘了看时间。

第12条铁规:不要解释,要结果

竞争社会中,许多时候,解释是没有意义的,这意味着你想推卸或要别人来承担责任。

如果你不希望看到最后的结果,那么首先要做的是尽可能去改变过程。永远记住:业绩会说话,成就会说话。

第13条铁规:不要编造结果,要卷起袖子干活

不要用可怕的结果吓唬自己或是吓唬别人,首先卷起袖子去干活。只有这样才知道结果是否真的很可怕,经验表明,95%以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自然消失。

第14条铁规:推诿无效

在失败面前,在错误面前,每个人都知道最不好的做法就是推诿,而推诿在团队中是无效的。

团队好比一根链条,总是推诿的人犹如链条中的沙子,会让其他人感觉特别别扭,并且会让人加深对你所犯错误的印象。

第15条铁规:简单、简单、再简单

不要太夸张,不要虚张声势,更不要节外生枝。寻找捷径是提高工作效率的首要方法。同样的一件事情,如果你能完成得比别人更简单,就是好样的。

第16条铁规:做足一百分是本分

一百分是完美的表现,追求顾客满意,追求完美服务。不要以为这是高要求,如果你能实现一百分,不过是刚刚完成了任务而已。

第17条铁规:做人要低调,做事要高调,不要颠倒过来

低调做人,可以在你周围保持健康的空气,而高调做事,则可以赢得支持和声誉。

第18条铁规:沟通能消除一切障碍

沟通能力是从业人员的起码素质。不要怕沟通中的小麻烦,如果你不想面对更大的麻烦,就要沟通,就要协调周围的一切。顺畅不会从天而降,它是沟通的结果。

第19条铁规:从业人员首先是架宣传机器

作为企业流动的广告窗口,不论穿行于大街小巷还是深入到城镇乡村,你必须一路口水一路歌,不遗余力地做公司以及产品的吹鼓手,这是你最基本的工作任务。

当然,鼓动别人之前,先要鼓动自己!

第20条铁规:永远保持进取,保持开放心态

谦虚是拥有开放心态的表现。

在任何一个销售部门中,最赚便宜的是两种人,一种人勇于开拓进取,收获是自己的,失败是上司或老板的,更重要的是,这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种人是有开放心态的人,他们谦虚,他们可以有效接受别人的看法,所以他们的成功比别人快得多,自然收获也大。

 

员工为什么会离开一个公司呢?

        马云总结得最为经典“员工的辞职原因林林总总,只有两种最真实:1、钱没给到位;2、心受委屈了。这些归根结底只有一条:干得不爽。这些员工走的时候,还费尽心思找靠谱的理由,为的就是给你留面子,不想说出你的管理有多烂,他对你已经失望透顶。”

       我们仔细分析马云的总结,就会发现留住技术人才应该从6个方面入手:薪资待遇、工作安排、成长空间、管理方法、生活品质、企业文化。

       薪资待遇。建立以岗位价值为基础的、相对公平的内部价值分配体系和薪酬等级体系。薪酬的分配和激励需要与工作绩效挂钩,起到激励优秀的作用,避免分配不均和干好干坏一个样的大锅饭现象。

       工作安排。要给技术人员足够的施展空间,工作中充分授权,同时要合理安排日常任务,适当留一部分时间,让技术人员进行创意和新知识的摄取,不要拿着鞭子逼迫技术人员“出活”,要牢记技术人员是脑力劳动者,工作中的创意和灵感比代码行数的价值更大,技术管理人员也不是监工。

       成长空间。要为绩效优秀和高潜力的员工创造机会,提供更具挑战性的工作,充分体现其价值。同时,要为这些专业人才设置职业通道,帮助其职业生涯获得成功。

       管理方法。每一位优秀的领导者必然有自己成功的秘诀,有个人独到的素质和知识修养,与下属分享知识是领导者的美德,通过与技术人员分享知识和管理心得,能够帮助这些人才提升知识能力和完善自我,同时也能提升人才的凝聚力。

       生活品质。人生来是为了追求更美好的生活,工作是生活中很重要的组成部分,是为了更好的享受生活,工作与生活的平衡将使我们的人生更加的美好。企业要鼓励员工努力工作,享受生活,并且帮助员工达成工作与生活的平衡。比如,有些企业会在每年春节前,给员工的家人写感谢信,赠送节日慰问品,举办亲子活动、家庭日等等。但有的公司连年度体检都没有,怎么谈得上关爱员工。

       企业文化。虽说每个企业的文化不尽相同,但都是从社会发展的角度出发,为国家和集体的利益一起奋斗,是积极奋进的精神体现。推广企业文化是让员工认同企业的文化价值观,让每个员工把做好自己的工作当做基本要求,公司为员工提供一个施展才华的舞台,大家为了共同的目标全力以赴。


对于创业公司需要的是:

       团队气氛。创业团队的工作很辛苦,要保持快乐的工作状态,团队气氛就一定要积极、平等、开放、向上,不能很压抑。

       感情维系。大公司靠文化、中型公司靠制度、小公司靠感情。创业团队必须要靠感情来维系,所以我们经常组织团队活动和拓展来加强成员之间的沟通和了解。

       持续激励。一定要给予团队里重要的和做出贡献的人以激励,股权也需要按照多劳多得的原则来进行分配。

       统一的理想。有成熟的产品、众多用户的肯定以及统一的理想,所以大家都愿意齐心协力,一起将共同的事业进行下去。

 

产品精神

产品精神第一点:分享交流。

公司缺乏产品的交流文化,每个产品人员往往蜷缩在自己的产品线上默默无闻的写需求文档,画流程图,概念设计,原型设计,产品设计。等到产品上线后,可用性测试,易用性测试,然后产品营销人员找移动等渠道资源将产品推出去。

产品精神第二点:学习,超越。
腾讯内部交流会上,也经常拿这样一个标准来要求每个产品经理。如果每个产品经理在产品汇报会上不能说出5个以上同类产品的优缺点,不能说出自己产品在同类产品中哪些优势,哪些劣势,对劣势的改进思路的话,那么就请让出自己的位子。当然这样的传言是否是真我无从考察,但从这点可以表现出腾讯对产品的认真态度,学习态度,这一点也是我们需要学习的精神。

产品精神的第三点:创新。
学习学的好便是优秀,而到达卓越就离不开创新。大凡伟大的公司都是在创新之路上走向霸主的地位。从IBM,微软,谷歌,苹果这些伟大公司的发展痕迹来看,她们每一次转身都带来了it界的震动,这种震动对传统的挑战,对科技的推进,对人类文化的推动无一不靠创新的产品来实现。

 

Geek技术人的工作环境

  • 代码共享
  • 无障碍访问互联网
  • 时间支配自由度
  • 允许选择喜欢的项目和产品经理
  • 平等的地位
  • 合适的工作环境
  • 宽限的着装要求

本质上,这几条都可以写成“对工程师的信任和尊重”。我们需要有争论,项目中需要有足够多的不同意见,不要遮遮掩掩的,直接指出,但是对事不对人,不用在乎你的等级他的头衔,这就是平等。好的文化包括“寻找最好的人才”。文化不是领导说了算的,而是慢慢酝酿达成的。招聘不合适的人,就会对工程师文化造成污染,如果不幸招入这样的人,这些人必须清除出去。千橡互动的TeamLeader曾经说过“让那些不优秀的人加入团队,那就是对团队中其他的人不尊重。”

 

企业文化

          孙子曰:“兵者,国之大事也.死生之地,存亡之道“,这个就是国家这个大企业永恒不变的价值观。而孙子又曰:“兵无常势,水无常形”,你怎么用兵,形式多种多样,不应拘泥形式。也就是说只要你的核心价值观是对的,你的企业文化这个表现形式就可以因时因势而变。

  • 价值观:价值观是我们做一个决定的指导方针,也是我们用来判断哪些东西是重要的,哪些东西是正确的判定依据。价值观一旦设定,就不能随意更改。

  • 企业文化: 文化是形成一个工作环境的商业活动,业务处理,以及交流互动的集合。企业文化是价值观的表现形式,会因时因势而变。

哪些不健康的文化是公司的绊脚石?

“本位主义”文化

高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。缺乏共同目标的公司就像一支足球队中,三分之一的人把球门方向搞反了,还有三分之一的人不知道球门在哪里,那么,剩下那三分之一的队员即使再努力,也胜利无望。我们往往假设一个公司里,所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。其实不然,每个部门由于职能的差异,会有自己的小目标,“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地,不顾企业大局。比如,公司的目标是为客户创造最好的服务体验,而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标,并以此考核员工业绩,此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后,每次跟客户通话的时候,只希望时间越短越好。英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示:“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标,并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通:公司希望去哪里,以及为什么需要去那里,来保证大家的步伐一致。”

“各自为政”文化

部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸,盯着别的部门的过错,却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分沟通而一厢情愿地期望得到别的部门的全力支持。向领导争取资源时毫不顾及企业的能力和对企业总体的影响。总是自己的部门最重要,别的部门只是配角。这种文化的形成和信息不透明有关,公司需要创建信息共享的环境、表彰奖励积极共享信息的员工。魏奕谈道:“如果一个企业内部,各部门之间没有信息交流的途径,也没有共享信息的文化,容易形成每个部门各自为政,以自己为中心的情况,员工不容易看到其他部门在发生什么,也看不到自己部门对其他部门的价值,对整个公司的贡献是什么。”

“故步自封”文化

创新知识型的企业发展到一定阶段,在行业内拥有一定的优势时,故步自封的文化也会悄然滋生。毕竟,创新有一定的风险,即使大量的投入也可能面临失败,当企业发展得越平稳越好时,他们担心失去的东西也会越多,因而觉得维持现状也不错。而企业一旦缺乏创新机制,对变化持有恐惧心理时,便会以保守的心态被动地应付。它们总觉得现有的商业模式和运营机制还可以继续,就不要去动它。假若企业不懂得未雨绸缪,等到追随者迅速赶上时就会措手不及。当初,柯达故步自封地认为胶片市场依然会有很多追随者,数码产品有风险,也不会成气候,导致柯达最终亡羊补牢为时晚矣。

“站队”文化

有利益的地方,就会有争斗。拉帮结派似乎是人的本能,从幼儿园时代起,最有威信的“孩子王”屁股后面总是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。

而在公司里,站到了不同的队伍,待遇兴许会大相径庭,于是每人进入公司时都忙着观望和分析几位当红之人的前途,希望自己能站对队,靠在大树下好乘凉。但站队的风险也很大,站对了队伍,的确会获得更多的机会和优势;但如果一旦“改朝换代”之时,你想安然无恙几乎是奢望,甚至有可能“卷铺盖走人”。拉帮结派式的“站队文化”在任何类型的企业都或多或少地存在,在创新知识型的公司也难以避免。这种文化容易导致大家顾及的是自己小团体的利益,而不是公司的利益。争论的总是你对还是我对,而不是寻求真理在哪儿。严重的拉帮结派现象会导致企业内耗过大,影响整体目标的实现。这时就迫切需要完善而透明的监督机制。

“Yes Sir”文化

高效能企业总是特别宣扬和强调“以人为本”、以员工为中心的企业文化。但在实际工作中,有时往往只是把员工当作服从命令的机器人加以管理。员工只能默默地接受,甚至改变自己的想法去适应上级的指示,而无法以批评的眼光去分析、思考和消化管理层的决策。久而久之,导致的结果就是错误的决策无人指出而得不到纠正。员工们每天关注的也只能是do things right(正确地做事情),而不是 do the right thing(做正确的事情)。这种文化下的员工感受不到企业对他们的真诚之心和敬畏之心,而这些是作为生产资料的他们理应得到的待遇。在知识经济时代,企业的竞争最终还是人才的竞争,如果员工无法在岗位上施展自己的才华,无法获得足够的发展空间,那么企业的发展也是有限的,因为他们留不住人才。企业要做的是真正将员工的发展和企业的发展统一起来,把以人为本的管理战略摆在与经营战略同等重要的位置来实践,这样员工和企业才会有共同成长的一致愿景。

“喊口号”文化

是不是每天有很多的会议却只流于形式,是不是有太多空泛的发言诸如:“今年比去年有显著的增长,明年还望有更大的突破。”却不以事实和数据说话,缺乏分析和依据。这好比只浮在云中望森林,不落到地下看树木。“口号”文化甚至最终导致企业的核心价值观也只是贴在墙上的文字而已,员工不再自觉地去做对企业发展有利的事,只是应付敷衍了之。一些卓越如通用的企业,都将价值观作为激发员工工作热情和创造力的法宝,是企业核心竞争力的关键。一旦这种支撑企业成功的潜在驱动力量也流于形式后,企业很难获得持续而长期的成功。
        归根到底,喊口号之所以滋生是因为缺乏执行和相关指标利益的支撑,缺乏对口号在实践中的有效解读。这非但没能促进企业进步,还浪费人力物力。

“拍马屁”文化

科技创新型的公司很多都带有创业者的痕迹,这些公司的成功大都是个人带动整个公司的成长。一方面,由于一些领导者对自我认知存在偏差,刚性的执行力,喜欢“居高临下“的感觉,导致底下谁也不敢不愿去拆穿和戳破。而自古就有“顺我者昌,逆我者亡”。另一方面,曾经立下汗马功劳的拓荒者们一直用创业阶段的思想引领企业,无法与时俱进,而为了保护自己的既得利益,老臣们很容易推诿责任,也不惜指鹿为马;底下的人为了继续求得生存,也唯唯诺诺没人敢说真话。

就这样马屁文化在公司蔓延开来。以领导为上,领导说的都是对的,凡是领导支持的,不管三七二十一大家都跟着支持,却殊不知这些都成了阻碍组织健康成长的因素。马屁文化盛行下的组织是脆弱的,因为大家对错误都会睁一只眼闭一只眼,自我免疫机能的正常运作需要征言纳贤,这也是对领导人的一种考量。

“官僚主义”文化

很多销售人员都有这样的经历:在产品销售之后,需要去财务部门开具销售票据并且交款,一件看似很简单的事情,对他们而言意味着遭遇难看的脸色、繁琐的手续和为此耗去漫长的时间。

在特殊的历史文化背景下,中国企业的金字塔结构比发达国家的更为牢固。被杰克·韦尔奇深恶痛绝的“官僚作风”我们不用学习便生而为之。公司发展到一定规模,人员扩张到一定数量时,层级便会越来越多,因而解决一件事情需要牵扯的人也越来越多。层层上报、层层沟通、层层下达命令决策,就这样一个月的时间便晃过去了。但对创新型公司而言,快速的市场反应能力是关键,这时办事拖沓、呈而不议、议而不决、决而不行的官僚作风便成了管理之痛。它使得信息不能迅速传达,沟通成本增加,导致在市场上的反应慢一拍,而且还瓦解员工的创新意识和主动性。

精简机构就能杜绝官僚作风了吗?中智人力资源管理咨询有限公司产品开发总监周晶认为:“一个企业或组织的文化很大程度上与领导者个人的意识和风格有关系。公司的领导人要打造平等沟通的文化,要有接受批评的胸怀和承认错误的勇气。而且要有公开透明合理的考核体系。”

“俄罗斯套娃”文化

这种文化下的企业在招聘人才时主管领导总是怕新来的人比自己强而抢了自己的饭碗。进而有意无意地会找比自己能力差的人。周晶分析:“尽管创新知识型企业从不掩饰对人才的渴求,但在具体落实上,主管领导在选人和用人的标准上还是不可避免地会与行业标准出现分叉,有时不是考量对方的能力有多强,而是考虑对方会不会很好地听命于自己。”

对显示才能的人才去压抑不让其出头。导致企业聘来的人越来越差,像俄罗斯套娃一个比一个小,结果企业走向平庸和衰落。

“责权利不清”文化

责权利不挂钩也是很多企业普遍存在的问题。一号店董事长于刚谈道:“项目和部门承担责任的人没有实权去调动资源以达到其赋予的目标,或达到其目标后没有合适和清晰的利益让其有成就感,这种责权利的脱节使得责任人巧媳妇难为无米之炊,且没有足够激励让责任人为该事业而全力付出。”趋利避害几乎是所有生物的本能,在公司里人们喜好权力,争相抢攻,逃避或转移责任也成了自然反应;而有的公司职位级别过多,岗位界定不清,缺乏定期评审和日常监督机制;另外上层领导权力过于集中,导致底层积极性不高,缺乏创新活动。

伴随责权利不清的是公司管理混乱的局面。领导者应更新一把手的观念,适当放权激励积极性,确保组织结构适合企业战略发展需要并趋向扁平化,创造一种公平、和谐和高效的人文环境。


For 领导者是:随着你的公司不断的成长,你不应该让你的企业文化墨守成规,而应与时俱进。同时坚守你公司的核心价值观不动摇,并在此基础上推进(或者同意)公司文化的改革。千万不要因为公司架构的改变以及工作模式的改变而改变公司的价值观。一个领导者需要做的事情就是将这些价值观进行具体化,通过影响/推进/引导的方式来形成具体的企业文化。这里你千万不要以为你能完全对公司文化进行控制,只有有勇无谋的领导才会这样子做。

For 员工是:当你在工作过程中碰到一些你看不惯的事情的时候,仔细想想这究竟是不符合公司的价值观还是公司的文化。如果这是违反了公司的价值观的话,那么请毫无顾忌的大声说出来,指明这时一个违规行为。但如果这只是因为公司文化的变化而导致工作模式的变化,而依然符合公司的价值观体系的话,那么你就要三思而后行了。同时大家还需要注意的是,同一个价值观,不同的人可能会将它翻译成不一样的企业文化表现形式(比如“协作”这个价值观,有人喜欢通过电话沟通协作,有人喜欢通过网络协助工具,有人喜欢跑到你座位搬张凳子面对面进行互动,也有人喜欢在咖啡间边喝咖啡边聊..),如果你是坚信你的企业价值观是对的话,也许你更应该去适应价值观的这些不同的文化表现形式,而不是去进行无谓的抱怨了。

 

创业公司文化

        马云:“上等公司治理靠文化,中等公司靠制度,下等公司靠亲友义气。很多公司的文化是在说墙报,杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的,必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来,要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的,也必须是全体员工共同参与讨论认同的。“有了如何的使命,就会决定招聘如何的人。决定公司不败的是老板,而决定这公司成功的要素是员工。” “要做到的是:说的和想的一样。做的和说的一样。你可以修改你说的和想的因为你的思想会有进步,但内外言行一致是文化的最关键执行。员工不是看你如何说的,而是看你如何做的。” ”企业文化建设的必要性,并提醒创业者“做生意,搞创业不考虑这些只想赚钱,基本就像是去赌场玩轮盘赌 ,输的概率太大了。所以下海的人那么多,活着回来的人那么少。做企业很不容易的。”

        成立任何企业的第一要素是要明白自己的企业为何而存在,也就是你的使命是啥。使命是高,大,伟,还是低,俗,凡并不重要,重要的是你和你创始的团队要真正的相信。因为是真信还是口号决定你这公司的精气神。我看到无数的公司和组织墙上贴了很多的口号,可惜他们心里并不认同,甚至是反对,只是因为这是一份工资而干。这对一家公司的精神伤害会很大。很多时候墙上假口号越多,员工士气越低落。

        创业公司核心团队往往各有所长,有的偏重营销、有的偏重产品、有的偏重技术,认为这是能力互补,却容易忽视了各人最真实的想法是什么?都有什么样的价值观?最容易忽视的地方,往往是最致命的。侦测别人价值观的时候,我们容易把假设当成判断,匆匆作出结论,而这个结论往往很不靠谱。在武哥看来,侦测价值观至少要做两件事,第一、事件描述,通过不断发问,挖掘了解到事件背后的整个过程,尽可能还原事件全貌;第二、事件分析,通过分析比对,了解其隐藏着的动机和价值主张,识别其价值观。
        套用一句经典句式:我们的痛苦不是来自于事物本身,而是来自于我们对待事物的看法。如何识别价值观,需要不断的深挖、还原,然后找到相对正确的判断。

 

知名公司的企业文化

   每天早上,提供免费早餐;每天下午四点,是工间操时间;每周,百姓网的所有技术人员都会坐在一起探讨,解决百姓网开发过程中遇到的技术问题,被他们亲切的称为“乐高日”;每两周组织一次“群英会”,所有员工互相提问,进行头脑风暴;每月,都会投票选出百姓网的月度之星,为同事过集体生日;每个季度,组织外出游玩一次。     ---百姓网

   通用永远推崇三个传统,即:坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。

   充分信任,平等交流,容忍失败,鼓励创新,永远保持创业激情。--百度

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作者:Petter Liu
出处:http://www.cnblogs.com/wintersun/
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