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[ASP.net教程]回忆录:30岁那年,你成长了吗?(上篇)


前言:

距离上一篇文章,又八九个月过去了,随着在园子露脸的次数越来越少,正如我淡忘上一波大神那样,我也正被下一波所淡忘。 

本来是想写一篇纯技术文章,后来忽然觉的周末,就写一篇总结领悟文了。

很多人写总结,都年前写了,我本来是没打算写,今天虽然写的晚,也好过没有了。

你知道我很忙 

2014,我的QQ签名持续了很长一段时间都是:你知道我很忙。

回忆开始了:

1:接管开发队伍

从3月刚进公司,就被安排接管广东联通(公司最大的项目,人员占了部门一半)和湖北规划两个项目后端开发人员。

由于上级的指令和项目经理的沉默,开发人员就归到这边了。

其实一开始我是拒绝的,我觉的这样有点不好,后来听说有很多特技~~duang了又duang~~

于是,这个项目组变成了前端(项目经理+需求人员)+后端组(开发队伍)。

接着,部门会议上,上级以技术总负责人身份将我介绍,为我树立第一个威信。 

所以,兼南方最大项目的开发经理一职,这是实权,可以调动部门一半人员。

而部门技术总负责人这个看似部门二把手的名头,虽无任何权力,但却有一半威信。

2:搞好人际关系

所谓空降上任,该做点什么事,记得那时,我是上网看过一些文章的,试图找到一些有效的建议,但却无相似的。

面对部门成员放羊式的状态,及各管理的无章,职权的模糊,我保持着一颗热忱的心,要改革这一切。

所以,第一件事,就是和各个成员单独聊天,培养关系,收集情报、建立与人信任关系、树立自己的权威。 

这时,正值部门动荡期,人员情况还未全部涉及,就听说有五六七个老同志已经在待离职状态。

这些人已经无心工作了,同时这些人的工作状态,正在深深影响着其它的人,包括刚入职的人,导致人心不稳,人员变更的很频繁。

所以,对剩下的人施以诱惑,以确定关键人员(提拔成各小组负责人)来稳定军心,是很有效的方式之一。

3:重构项目

人际关系的建立,是一个时间过程,在这个时间过程中:

由于接管了项目,所以必须要了解项目,看了一堆乱七杂八数据库设计及项目代码,作为一名技术大神,怎么能忍,就很想有重构的冲动。

在了解清楚好项目代码结构后,简单做了计划,花了几天便把整个项目重构了一下,并计划后一步的迁移计划。

然后和项目经理提出需要三天左右来测试新调整后的项目及可能出现的Bug修改(本来旧项目就有很多Bug)。

可当时的项目经理,和需求人员,以客户要求新功能开发的时间很紧为由,想在旧框架上直接开发,于是找来上级,把我新调整的架构给否了。

新到公司,情况不了解,脚步未立稳,职权不明确,由于我的沉默,加上级如此说,只好作罢,我开始思考另一种方式。

4: 创新开发框架

既然旧框架的改造被否,我只有创造新框架了,让新的需求在新的框架里开发,旧项目依旧保持原有运行状态,则项目则通过部署新旧两套来合成一个系统。

凭借个人长时间经验和技术积累, 我花了一周左右的时间,把新的开发框架创造出来了。(PS:后来这个框架,推广到之后所有新的项目中使用。)

看似一周创造出框架,其实这是个累积的过程,一周只是把累积的代码与知识进行的组装,不要相信真的一周就能从无到有的创造,真相是累积的组装。

所以要是上级对我说,你看你开发框架一周都能弄出来,那弄个App手机框架,两周也差不多了,我会想打人的。 

5:权力职责的模糊

刚进去接管后,面对不稳的局面,我只有重用依赖旧有人员,延续之前的运作方式,授权给前端人员直接对接开发人员,以此作为过渡。

同时,面对项目管理,都是Excel来去,而且人员状态无可追踪,一月下来,绩效评定,全靠第六感。

我和项目经理聊过后,决定部署上一套项目管理系统,友善的我向上级报备此事,却被上级否了这个想法。

于是,人员继续放羊式的存在,而我也分身无术,人员会谈,面试,开会,开发框架,占据着我的时间。

没到两周,大概是上级看到这种放羊式人员状态的存在,心生不安,于是调集人员开会。

上级又提出把项目组分成三个小组,对应不同的专业项目,由前端需求人员直接对接开发人员。

由于我的沉默,原有我提出的只是过渡方式,如今被定为模式。

于是一种更模糊的职权关系产生了,原来我只是授权,需求人员和我有半个上下级关系。

现在就变成开发人员=》需求人员=》项目经理。

我无插手的地方了,实权也无有了,只有名义上,我还是后端的负责人,及部门的技术总负责人。

于是,项目上的延期,Bug反复的出现,都只能是我管理不力了,其实,无害权的我,又能管什么呢。

5:人人都是开发人员

由于人力不足,只要是项目需要,人人都是开发人员。

上级表态,只要项目需要,他都可以来写几句SQL语句,我不知道他怎么会有这样的想法。

但他这样的想法,把整个部门的职权都模糊了,人人都是开发人员,今天你是项目经理,明天你就可能到另一个项目当开发人员写代码。

所以,当上级让1.0项目的项目经理调整到我这边来当开发人员使用写代码时,我是很迷惑的。 

 

同样,人人也随时可以项目经理,只要项目需要,让你去接触客户接触需求,那你就瞬间变身项目经理了,这是后话了。

 

6:被接管的权力

由于实施前端需求人员管理开发人员,导致需求的不断变更,错误的评估的时间,任务的叠加,进度滞后等问题,这一切,似乎都成了我的不作为。 

心理学上,有一种叫登门槛效应,也叫得寸进尺效应,大概是这么一个过程:

由于其中一个前端需求人员被外派到北京调研其它项目(后来就变成项目经理),所以上级找我说,有个项目经理(之前打酱油的),要安排过来当前端需求人员,我沉默了,因为前端似乎不关我事。 

由于实施了前端需求人员直接对接管理开发人员,所以实际是有1/3人马是被对接了。

过了几天,上级找我说,这个人,要管理前端三个需求人员,我沉默了,因为前端似乎不关我事,我只是在想,前端不是之前的项目管理的么。 

还是由于前端对接后端的问题,所以实际是所有人马被对接了。

再过了几天,上级找我说,这个人,要直接接管后端,我沉默了,因为我觉的,反正实际上我就只是挂个名,无所谓了。

我以为我轻松了,可以专门在框架上发力,然后打打酱油,对部门搞点技术培训之类的。

我配合着把工作慢慢交接出去,因为我本来就不是迷恋权力的人。 

当我一切交接完,回头他以项目缺少人为由,通过上级施压来指使我写代码的时候,我发现我错了,我发现我和开发人员已没有不同。

 

7:多么痛的领悟

那段时间,我很痛苦,带着45度的忧伤,无处表达,由于我的情绪表露的太明显,我经常被打小报告说不配合和投诉,上级经常找我谈话。

从二把手,沦为开发人员,这种心理落差,谁能忍受呢?

我转展过多回,想离开,电话只差在一瞬间,就是那句我想辞职。 

由于接管后端的人无能力处理这种局面,令后端陷入更加混乱和失控的局面。

要让上级承认一个错误的决定,那是一件难于上青天的事,但后来,他却承认了这个错误的决定。

经过多次的会议,推让来推让去,最后才说非我不可处理这种场面,让我重回接管后端。

其实一开始我是拒绝的,因为我已经打算走人了,面对放权,却以不信任,不断干涉,求稳不求变革上级,你能发挥的很有限。

但上级既然承诺,以后不再干涉后端,后端事务由我自由做决定,我只好答应了。 

 

经过这惨痛的教训,我似乎领悟了什么:人在江湖,为了保身,有些底线必须坚持,有些话语权,不能沉默。 


8:实施团队管理措施

当我重新接管后端时,已经和上级明确,不再干涉后端事务,也有自由决策权。

为了稳定军心,聚焦团队凝聚力,我招集团队,实施以下措施:

1:明确职权:所有后端人员,只有一个上级,即我,不需要再听令前端需求人员或项目经理,除了业务咨询和前端打交道,其它事务由这边统一发起。

2:掌握动态:部署了项目管理系统,所有人员每天必须填写工作日记,掌握每个人的工作状态。

3:团队会议:每周五下班前1小时定期会议,每人上台演讲汇报一周工作内容。

4:项目发布:编写了脚本发布工具,明确系统发布流程。

5:团队活动:明确团队的经费使用,和每月的可活动范围。

6:知识培训:提出团队的成长方向。

7:绩效奖惩:让绩效评优的更加透明。

 

随着我把这一切实施之后,团队明显稳定了,人员已稳定不再流失,后续,开始往良性发展,所有的任务,都在我评估的时间内完成,不再有延时的现象。

而我在部门的地位,也慢慢重要起来。 


后话: 

随着广东项目的稳定,公司有越来越多的项目涌入,而我,开始被要求思维上升一层,全面看待公司所有项目,以致于,后来,我先后在十来个项目上漂。。。

请期待下一篇:你知道我很茫。

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